多元化和包容性管理不仅仅是一个组织部门或一个静态的定义，而是一条不断变化的道路。事实上，在处理涉及社会关系的概念时，必须记住，在每个历史时期和每个文化环境中，可能会出现不同的细微差别甚至对立的含义。
我们今天赋予多样性的意义与其他历史时期的意义并不相同，而且对于所有现存文化来说也不是模糊的。
随着时间的推移，多样性和包容性的概念
20 世纪 80 年代中期，即首次就多样性和社会包容性问题进 越南数据 行辩论的 20 年后，第一种旨在确定公司如何以积极和战略性的方式处理多样性的管理理论在美国诞生。
第一个理论的目的是消除多样性，试图将人们同化，而忽视他们的独特特征。
随后，出现了基于追求实质平等的新观点，强调要保护特定的少数群体的存在：关注一些被认为处于更不利地位的群体，包括就业安置方面。
多元化管理的概念随着时间的推移而演变，达到了最新阶段，即当前阶段，其中多元化不再是一个需要消除或最多需要接受的元素，而是一项需要增强和保护的财富。
关注当下
为了将多元化管理的概念具体化，我们可以参考企业社 如何改善行为因素 会责任，其中人力资源管理
对于建立日益支持差异的组织文化至关重要。
如果最初多元化管理战略所针对的类别仅限于性别、种族、宗教、性取向和残疾等概念，
那么今天它可以扩展到所有生活在组织环境中或在工作世界中难以定位或重新定位自己的人。
多样性的概念现在扩展到与个人特征元素复合体有关的一切，例如性格特征和智力类型（不再局限于逻辑数学智商的概念）。
情商、同理心和主动性等软技能越来越受到追捧，这使我们能够欣赏每个人在组织环境中所能提供的个人特质之美。
多元化经理
在这种文化背景下，多元化经理的形象越来越广泛地出现，他们是人力资源专业人士，专门负责管理
组织中的多元化，试图将企业目标与个人差异以及员工的个人福祉结合起来。
如果人力资源的角色已经非常明显地贯穿了组织的所有层面，那么多元化经理的角色就更是如此。
用文字游戏来说，它可以被定义为横向中的横向。
DM 发挥着战略作用，确保团队变得越来越多样化和丰富，同时考虑到每个人的所有特点。
Gardenswartz 和 Rowe 模型描述了表征个体多样性的不同元素，将它们置于不同的层次上（从中心到
边缘），稳定性从高到低不一。
干预策略
为了在组织内部激发多元化和包容性的文化，有必要根据业务需求实施具体的策略，同时牢记
每个组织都有自己的历史、文化、使命、愿景和价值观。
最常用的工具是：
• 选择策略
• 培训计划，也针对公司内的特定目标，旨在提高对多样性相 韩国数据 关问题的认识水平，提高创造包容性工作环境所需的技能，重点关注多样性的价值
• 专注于公司内部关系动态的活动，例如指导或网络计划
• 专注于评估流程和激励系统的活动，这些活动考虑到公司中存在的多种多样性及其基于需求和绩效的差异化
• 调解活动，特别是在工作与生活平衡方面
• 能够为家庭提供支持服务的公司福利系统
• 旨在确认组织文化和促进公司对多元化管理承诺的公司内部和外部的沟通工具